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組織開発研究会

組織文化診断実績

徹底実践に関する相関係数と対策の方向

 何故、徹底実践できないか、その原因は組織でそれぞれである。企画・計画したテーマそのものに無理があったかもしれない。テーマは戦略的で誰もが実践すべきだと感じていても、メンバーが兼務、兼務で十分に時間がとれなかったかもしれない。メンバーは十分に時間をとっていたが、目的そのものの理解が不十分であったかもしれない。

 仮の話として、メンバーの目的への理解が不十分だったとする。では、それは何故そうなったのか、不十分とはどの程度なのか、目的が十分に理解されたからといって十分な成果が出たのかはわからない。

 何か一つの原因が全ての結果をもたらすわけでもないだろう。マネジメントとは複雑に絡み合っているので、可能な範囲で図解し、整理することで因果関係とその強弱そして対策のポイントが見えてくる。

下図は、組織文化診断の結果から抽象化した一つの事例である。紹介している数値は実際のものとは多少異なる。尚、この事例は、(社)企業研究会のビジネスリサーチでも紹介している。

 

 

 各設問の中にある(はい率)というのは、その設問に対する「はい」の回答率である。ちなみに、選択肢は「はい」「いいえ」「どちらともいえない」の3択である。

 

 設問間の四角の中の数値は、設問間の相関係数である。一般的にいえば、0.3以上であれば何かしらの関係があると認められる、といわれる。0.4という数値は非常に高い関係があると認められる。(身長と体重のような物理的関係ではもっと強い値は出る。)

 

 この結果を見てどのような分析及び対策を講じるかである。結局、信賞必罰がいい加減だからこうなる、だから信賞必罰を人事制度に強く組み込もう。そういうアイデアもあるだろう。しかし、強みを活かすことも忘れてはいけない。部門目標は明確であり、責任感もある。しかし、業務の分担に問題がある。仕事が属人化し、仕事が特定個人に集中しているかもしれない。頑張っても結果はでない。しかし、頑張っていることは周辺もわかっている。よって、罰を与えようという気にはなれないだろう。

 

 一方でリーダーシップを発揮できる人材は34%いるといっている。そうであるなら、信賞必罰を明確にしてもよい状態を提供するである。例えば、プロジェクト組織での運営である。プロジェクトリーダーやプロダクト・マネージャーが機能別組織のマネジメントより上位の責任権限を持ち、機能別組織の支援を受けながら、プロジェクトのプランニングを行い、実行をする。

 

 どのような組織でも予算や事業計画などプランと呼べるものがある。人事制度もあるだろう。よって、PDCAが回っていないのはCができていないからだ、と思いがちであるが、D(do実行)のプランが十分にデザインされていないからチェックの必要性も薄れることが多いのではないか。十分にプランを練り、実行に責任を負えるマネジメントの仕組み(この場合はプロジェクト・マネジメントの仕組みと運用)が、PDCAを機能させる一つの切り口であると想定される。

 

 組織開発というのは、人と組織を対象にしている。組織というのはシステムであるので幅広い。組織開発は人事制度の取り組みであると思っている人も多いが、そうではない。人事制度は重要なマネジメントの仕組みであるが、1回目で紹介したように、組織開発はリザルツ・イノベーション、プロセス・イノベーション、マインド・イノベーションと幅広い取り組みなのである。

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