組織開発研究会 » 活動ダイジェスト

プロトタイプの完成度

２０年以上にわたり、新規事業開発の支援を行っている。うまくいかない活動には幾つかの共通点があるように思える。以下は、ディスカッションの要約。

１．多様な顧客へのテスト不足

・プロトタイプには３段階があるが、２段階目の仮想プロトタイプが不十分ではないか。顧客にもいろいろある。既にお付き合いのある顧客へのヒアリングを否定する訳ではないが、大概は想定範囲内。よって、気づきがない。関係を広げていく行動力に欠けるような気がする。

２．プロジェクトメンバーだけ

・最初は特定のメンバーで形創っていく中で、このプロジェクトは特定メンバーだけがやるものという意識になる。すると、プロジェクトメンバーは既存組織の中で放置された、切り離された感覚に陥る。応援団というのは大切でメンバーが所属する組織の応援が必要だ。そして全社的な動きにしていくことで新たなメンバーや知恵も加わってくる。こうしたダイナミズムが必要だ。

３．できない理由やべき論が飛び交う

・どうしても計画を緻密に、準備を完璧にしたがる傾向がある。新規性の高い事業の９０％はその通りにはいかないことがわかっている。実験を繰り返しなが不確実性を狭め、学習をし、前進していく。Causationにこだわりすぎるとやる気を失い、事務作業に陥る感じがする。

人材不足への対応

組織の大小問わず、人材不足は重要課題の一つになっている。どのような対策が考えられるのか、ディスカッションをした。以下はその要約。

１．衛生要因への対応は一時的

仕事場の環境を良くする、或いは給与を多少上げる～これらは衛生要因と思われ、不満は無くなる或いは減るかもしれないが、満足度ましてエンゲージメントは高まらないのではないか。

２．属人化・固定化が問題では

本当に人材不足なのか、全従業員がそんなに忙しいのか疑問。多くは固定組織で定型・定常的なもの。つまり慣れている仕事。よって精神的負荷は無いように思える。できる人に仕事が集中するのはいつの時代も同じ。

３．プロジェクトや外部人材の活用

これは論文などでも推奨されている。刺激が必要ではないか。特に外部の専門家人材からは多くの学びがあるはずだ。また、ローテーションも効果的ではないか。マインドを変えるには環境を変えること。

リスキリングは業務と役割があっての話。

ダイナミック・アクティビティ・システムへ

戦略論の一つにアクティビティ・システムがある。戦略を実現する各優位性または各ベネフィットを有機的に繋げるものである。

人的資本への取り組みが重視される中、戦略や組織と連動したマネジメントとして柔軟に設計・運用していくことが欠かせない。

下記はディスカッション要約：

・スタティックなモデルは既に通用しない。ライフサイクルの変化を読み、それに適応した戦略、組織、業務そして役割設定が必要となる。それをダイナミック・アクティビティ・システムと呼ぼう。

・リスキリングは手段であって目的ではない。マネジメント原理から考えれば、役割は最後となる。外部環境つまり自社戦略からリデザインすべきではないか。

・結論になるのだが、価格を下げる戦略はない。市場を疲弊させる。価格戦略を考えるということは、自社のアクティビティ・システムを説明することに通じる。

エンゲージメントの変化

マイクロソフトはエンゲージメント調査をやめた。実態と異なるからである。

組織開発においてアンケート調査は必須である。アンケート調査のメリットでもあり問題の一つは定点観測である。前回と対比して～というものだ。環境変化が起きたら比較自体無意味になる可能性がある。

エンゲージメント調査に関しるディスカッション要約

・エンゲージメント自体が衛生要因になっているのではないか。人材不足の中、会社が過度に対応することで、当たり前感覚になっているのではないか。よって、不満足は解消しても、満足度は高まらない。

・組織開発におけるアンケート調査は、設問そのものが重要。社会調査とは異なる。対策を想定した仮説検証型でないと次に繋がらない。

・流通業においては、エンゲージメントと業績の関係が強いとされるが、他の業界特においては、洞察が必要では。

beingとしてのキャリア

人材不足と人材育成が常なる課題になっている。転職はブームのようにさえなっている。

これまでは大企業など安定的な組織に勤務するというスタイルが主であった。その後、閉塞感を感じることなく、やりたいことができるベンチャーへの志向が強くなってきた。そして、その先に個人としての生き方を問うようになってきた。

下記はディスカッシの要約である。

・コロナ禍を経てWFHが浸透していく中、ライフスタイルを考え直すようになった。高い家賃、満員電車より緑に囲まれた環境で仕事をしたいと思うのは自然ではないか。

・従業員満足度が業績に相関することは知られている。しかし、トランスフォーメーションや持続的競争に繋がるかはわからない。少なくとも創造的であるにはセレンディピティの場が求められる。

・個人の好奇心や挑戦マインドではないか。それは過去のシビアな経験から育まれるものではないか。

Effectuation

15年前の理論であるが、最近よく聞くようになった。

基本的には「実験」に関するものと理解している。メンバーで議論した。

下記はその要約。

１．理論を学んでもできない。知識として吸収するだけ。今までのインプット型教育に頭が占められている。これまで様々な理論が出てきたが、殆ど実行に至っていない。

２．この理論は実践者の思考様式、行動様式を形式知化したもの。実践というか体験しなければ理解はしても納得はしないので結局できないのではないか。

３．新規事業開発の領域である。最も求められるものはアイデンティティ、何をしたいかである。先ずはこの最初の時点で殆どは頓挫するのではないか。

職場を腐らせる人たち

話題の書である。経営（学）というのは人の集まりなので心理学、歴史学、医学など多様な知見を求める。自己保身、責任転嫁など貧乏がゆえにこうした人々が増えているという。

下記は、ディスカッションの要約である。

・まさに「貧すれば鈍する」だね。

・パッシブ・アグレッション（自己保身のため隠れて批判する）が横行しているが、日本も品が無くなったものだ。十八不徳の一つに「気が小さいくせに、こそこそと悪事を働く」というのがある。まさにそれだね。

・「腐ったみかん」の話が出てくる。全体に広がる前に排除することが大切とあるが、巧妙な人が多く（そういうことだけにズル賢い）なかなか気づかないとある。就業規則や職務分掌では排除が難しいが、組織がそういうマインド自体を表に出して問題視すると表明することだ。

人材育成のガバナンス

企業にとって必要なものは成長戦略である。人にとっても必要なものも成長戦略である。良い社会、世会社とは何かと問われたら、チャンスのある社会、チャンスのある会社ではないだろうか。

人的資本経営において、リスキリングなど様々な対策がなされているが、成果に繋げていくのは人材育成ガバナンスが必要ではないか。以下はディスカッションの要約である。

・教育だけでは駄目ではないか。実践しなければ。しかし、多くは属人的で一人で頑張るマネジメントスタイルであっては、成果は出ない。むしろ、逆効果にさえなるのでは。

・成長戦略はゾーン・マネジメントでいえば、少なくともトランスフォーメーション・ゾーンといえる。イノベーティブなものであるので、チームの形成、メンターなどのアドバイス（アドバイスの必要性は論文なで立証されている）が必要である。心理的安全性だけでは不十分ではないか。

・失敗を許容する、評価ではなく機会を創出など組織文化の変革が欠かせないのではないか。

人手不足

2023年、休業、廃業そして解散の件数は5万社を超えた。その原因の一つが人手不足である。

昔、人を入れて業績をあげるのは最もヘタなやり方だと教わったことがある。

人手不足は構造的な問題で、容易に予測できたことである。

対策について議論をした。下記は、その要約。

・自動化やICTの活用不足ではないか。

・設備投資ともいえるが、中小は投資をする余裕がない。そのための融資であったはずだ。赤字補填に埋めただけの融資であって問題解決にはなっていなかった。

・東アジアの人口ボーナスは踊り場にある。また、円安は海外人材の呼び込みを阻害する。

・経営の基本は生産性向上と付加価値向上の２つ。この２つに対し構造的な転換をしないといけない。構造的問題には構造的対策が必要だ。

アイデンティティ

2010年、クリステンセン教授（当時）がHBS卒業生へ向けた講演で、人生を測る尺度について語っている。企業内教育プログラムにおいて、戦略論や組織論より、仕事に対する価値観を問うことを最優先しアイデンティティ・プログラムを（永く）行っている。

下記は、アイデンティティ・プログラムの重要性などについて議論した要約である。

・クリステンセン教授もいっているが、結果的に短期志向になっている。

・働き方改革は福利厚生ではない。

・仕事観を有していない。外的モチベーションに偏重している印象がある。

・主語を「自分」から上の段階へ高めていく必要がある。

・修羅場経験がないので深い内省をする機会を得ていない。よって、アイデンティティを問う機会を失っている。

部門間連携

2003年にオープンイノベーションが提唱され20年が経つ。今や自社のみでイノベーションを行うのは難しいといえる。

その前に、自社内でイノベーションをおこす文化やマインドがあるのか問わないといけない。多くの企業がイノベーション人材を求める/育てる課題に直面している。

メンバーで議論した。以下は要約。

・業績評価制度自体が自部門など限定された範囲になっている。部門間連携指標を設けたらどうか。こうした指摘は論文などで指摘されている。

・報酬をあげることが社員提案力に繋がる。付加価値を高め、価格を上げ、利益を生み出すことで報酬アップの原資を生み出すこと。今最も経営陣に求めれる使命ではないか。

・指標の話が出たが、短期的指標のみではダメ。また、ブランディングと両立する指標を設定する必要がある。

事業開発人材はセンス

VUCA時代においてリニアな発想では持続的イノベーションがままならない時代に。また、事業開発を行うとしても自社だけではなかなか難しく他社も巻き込みながらトランスフォーメーションを行う共創の時代になっている。こうした時代環境の中で、どのような人材を育成していくのか議論した。以下はその要約。

・そもそもセンスのよくないと何をやっても駄目ではないのか。

・センスは相応の経験、特に失敗の経験、人生を振り返ざるをえないような試練の繰り返しで、他責の感覚は消え、自身のアイデンティティとして使命に気づくのではないか。

・Effectuation理論にあるように、論理思考偏重で育ってしまうと、最も大切な創造性に欠けてしまう。

一つではない人材マネジメント

持続的イノベーションと破壊的イノベーションに求められる人材についてディスカッションをした。以下はその要約。

・目的が異なるのでマネジメントも異なる。一つの人事制度で運用すると調整という障害のようなものが発生する。分けた方が良い。

・求められるものが異なる。よって、育成の仕方も異なる。どこかの時点でタイプを見極め、キャリア（経験）を選択できるようにする。

・破壊的イノベーション（例えばトランスフォーメーション・ゾーン）においてはダイナミックでユニークが経験が必要になる。人はリーダーに生まれつくのではなく、リーダーになるのだ（ウォーレン・ベニス）。そのように考えると、強制的にでも厳し経験をさせる必要があるのではないか。

ハイブリッドワーク

アフターコロナになり在宅も増えつつあるようであるが、それでよいのだろうか。ハイブリッドワークを機会としてとらえ変革する必要があるのではないか。

以下はディスカッションの要約。

・ハイブリッドワークに対応できれなければ、職種にもよるが、人材獲得市場で敗北すると思われる。

・在宅で行う業務とオフィスに来て行うことは、研究論文などから明らかになっているのではないか。日本企業はその点において、テレワークの管理程度にしか理解していないように思われる。

・マネージャーだけでなくメンバーにおいてもハイブリッドワークに対応したスキルセットが求められる。しかし、その多くは基本動作であるように思え、今までそれが不十分であったために、ハイブリッドワークではより顕在化された課題として浮かび上がってくるように思える。

情報民主主義

経済安全保障や政治的理由でネットが遮断または制限されている。また、情報そのものに信頼性が無い/乏しいものが多い。またまた、スラッジなWebサイトが氾濫している。

こうした状況をどのようにとらえるか議論した。下記は要旨。

・作成者の身元を明らかにすることを前提とする。

・スラッジなWebサイトと健全なWebサイトを見分ける印を第三者機関で発行する。

・特にECサイトは、不審な買占めや保証されない物品などに関して、一定のルールを設けるなどする。企業価値低下、ブランド毀損、社会的責任などが問われることになる。

・そもそも情報そのものに信頼性やオーセンティシティがなければ民主主義は成立しないのでは。

・生成AIの信頼性に直結する。

ネット情報の信頼性

生成AIが普及していく中、ネット情報の信頼性が前提となる。信頼性を高めるための課題について議論した。以下はその要約。

・投稿している個人を明示する必要があるのでは。

・引用などの参考文献など可能な範囲で示す。

・第3者機関によってスラッジなサイトでないか審査をしてはどうか。

・アフィリエイターを資格制にするとよいのでは。

まじめな社員

指示されたことは真面目にやる。でも提案というか、課題を提示するとかは無い…。

こんな相談事が多い。実に多い。しかし、私（宮川）の実感としては何十年も前からそうだ。

理由、背景についてディスカッションをした。下記はその要約。

１．挑戦する環境にいない。20年以上前、NYで起業した際、回りは起業家ばかりだった。バイタリティーの塊のようなスモール・カンパニーに溢れていた。日本にそのような環境はないのでは。人が育つには、どのような環境にいるかではないか。

２．経験がない。できない理由の多くは経験が乏しいこと。ちなみに経験とは、時を過ごすことではなく、修羅場のこと。

３．こじんまりと過ごすことが自分流、賢いと決めつけているのではないか。良い人だけど自分の殻に閉じこもっている、トップのいうことさえ理由をつけてやらない、ローテーションさえ嫌がる人が多いかな。可能性を感じない…。

＊対策の議論については省略させていただきます。

15分都市

DECENT WORKについてディスカッションをしている中、エンゲージメント的な視点だけでは不十分ではないかという話になった。働く場と生活環境について議論した。以下はその要約。

・ベルリンやパリでは15分都市構想が進んでいる。日本ではコンパクトシティ構想が同義ではないか。15分というのは、生活と仕事が全て15分圏内で充足するというものだ。文化施設など含め。時間という基準で考えるのは生活者目線といえる。

・コペンハーゲンは自転車での移動が48％を占めるとのこと。50年前から取り組んでいるらしい。自転車に乗る理由は、環境に優しい、健康にいいといった理由ではなく便利で早いから。自転車道路インフラを整えるとこうなる。

・Decent WorkはSDGsの一つ。人の幸福を考えると住まう環境そしてインフラ・コストを整えること。もっと人目線で考えないといけないのでは。

創造的な人材

多様性というのは創造性と言い換えてよいのではないか。

求めれれるのは創造的な人材やチームではないのか。以下、ディスカッションの要約。

１．専門性（専門人材）に議論が偏っている。これは本来的ではないのではないか。逆にいえば、それほど専門人材が不足しており、教育に投資をしてこなかったつけが表面化したのではないか。

２．優秀さを偏差値だけでみている。ケネス・ロビンソンが指摘したように、既知の手法を適用する極めて手続き的な思考が求めれら、創造的能力を殺す教育をしてきたのが根本原因ではないか。

３．創造的破壊、イノベーションという概念から考えれば、リスクを避けるような優秀な人材は不向きというか足を引っ張るのではないか。

多様性が女性という傾向

前回、コーポレートガバナンスという切り口から多様性を検討した。

多様性に関しては、女性活躍という方向性が強い。その傾向についてディスカッションをした。

・女性活躍推進法が施行されている。これは多様性とは関係がなく、労働人口を問題としている。

・女性が多ければ多様性が確保できるというのは間違いである。

・女性取締役などの目標設定をしないといけないほど、世界と比べ日本は遅れており、アンコンシャス・バイアスが存在するということを認識すべきである。

経営チームの多様性

2021年にコーポレートガバナンス・コードの2回目の改訂が行われた。そのコア・テーマはダイバーシティとみることができる。特にボードダイバーシティである。

何故、ダイバーシティが求めれるかといえば、創造性に欠かせない条件だからである。日本の場合、ガバナンスというと守りのイメージが強い。全く危うい。

下記は、メンバーとのディスカッションメモ

１．ボードメンバーのスキル公開を求められているが、担当であって専門性を示すものではない。

２．どのような専門性がもとめられるかの項目が標準化されているようだ。あくまで作成すればよいという印象を受ける。

３．プライム市場は社外取締役の割合を設定されているが、SOX法の原因といったエンロンにも独立社外取締役はいた。机に座って報告書をみても限界がある。現場を観ないといけないのでは。

2023年2月18日　ハイブリッドワークに求められるスキルセット

1月に続きハイブリッドワークに関し議論をした。以下は要約。

１．オフィスはシンギュラリティ

オフィスで集まる目的として出会いによる創造性の発揮、複雑な問題解決の場としての意味合いが強くなると思われる。従って、ワーカーは提案や問題提起など普段から思考し仮説を持っておくことが重要となる。

２．管理者はコミュニケーション

プレイングマネージャーという状態が日常と想定するが、これからのマネージャーはメンバーとの信頼性を第一ととらえ、エンゲージメントを高めていく必要がある。よって、マネージャーの第一の役割はメンバーとの何気ないコミュニケーションが最重要になると思われる。

2023年1月4日　これからのオフィス

コロナ禍によって在宅勤務やzoomなどバーチャルワークを経験した。また、出勤も戻りつつある。今後オフィスに求められるものは何かについて議論した。以下要約。

・後戻りはできないだろう。採用に影響する。出勤を前提にする組織は採用だけでなく退職という点でも劣勢になるだろう。

・オフィスという概念自体を見直す。ワークスペースとすれば、集中できる環境は在宅になるだろう。するとオフィスはバーチャルワークをサポートするという機能になる。コストダウンにもなる。

・問うべきことは、生産性と創造性。問題解決やアイデア創出の場、学習の場としてオフィス（集まる場）は機能することになるのでは。

2022年12月3日　心理的安全性

最近、心理的安全性に関する問い合わせが多い。

プロジェクト・アリストテレスで有名になったと思われるが、2008年の論文（E.C.エドモンソン）が最初かと思われる。

人の行動を集団（チーム）の中で生き生きとさせる条件とは何かについて触れたもので、これは“Immunity to Change “（2009）著 R.キーガン、L.L.ラヒーと本質的には似ていると思われる。それはチームにおける創造性の発揮と恐怖との関係である。

この心理的安全性についてディスカッションをした。下記はその要旨。

・言っていることはコーチングである。マネージャーというかチームを率いる立場であれば基本動作ともいえる。

・昔の日本の課長はメンバーのことを良く観て、聴いて、話した。そして時間外では腹を割って話したものだ。基本は日々のコミュニケーションではないか。

・リーダーシップの名著の一つ、海軍士官候補生読本には道義的リーダーシップという必須の条件がある。言い方は異なってもチームを率いる行動様式というのは不偏ではないか。

2022年11月3日　続きの続き）リスキリング

高度ジョブ型へ向けてのリスキリングの取り組みが進んでいる。この状況を受けメンバーとディスカッションをした。下記はその要旨。

・競争力強化に向けては重要な取り組みといえる。

・リスキリング以上に起業家としてのマインドと文化が同時に求められる。G.ハメルが指摘するように優秀さはレベル３と位置付けられ、海外からでも調達できる。その方が早いかもしれないし、組織開発的に考えればその方が有効かもしれない。

・ギグワーカーの存在を忘れてはいけない。彼らの教育、底上げを社会全体で行う制度や土壌が必要だ。忘れ去られているように思えるのだが。

2022年10月1日　（続き）リスキリング

先月に続き、リスキリングに関し議論をした。下記はその要旨。

・ドイツの取り組みが参考にされるが、ドイツは職業に対する制度や意識が日本とはかなり異なる。

・オリンピックのように教育事業で稼ぐことが目的で就業機会に繋がることを担保する制度でないと意味がないのでは。

・1年間生活保障するような制度でないと就業レベルにはならないのでは。中途半端な学習で顧客に評価される技術は習得できない。

・転職業界、派遣業界に義務付ける位のことをしないと（一定の補助は必要と思われるが）、つまり就業機会とセットでないと難しいのではないか。

2022年9月3日　リスキリング投資

企業間でのリスキリング、博士課程3年間の支援など様々なリスキリングの取り組みが始まった。

以前、日本企業はMBAへ多くの社員を留学させた。その後、収束し、中国からの留学生が目立つようになった。企業がリスキリングを行う目的は多様だろう。そこでメンバーとディスカッションをした。下記はその要約。

・教育投資の評価は難しい。KPIのようなものはあるのか。過去と同じ轍を踏むのではないか。

・Future intteligenceから考えれば、好奇心や情熱が前提になる。勉強好き、偏差値好きの人の集まりになると失敗するのでは。

・教育が目的になっていないか。

・無給より高額の報奨金の方が起業家には向いているのでは。

2022年8月6日　ベーシックな教育を

日本の人材育成投資が低レベルであることが指摘されている。確かに、景気が不安定になると基本的な教育プログラムが真っ先に予算から切られてきた印象がある。メンバーとディスカッションをした。

・リスキリングもよいが、ベーシックな教育が態度と知識の両面で必要ではないか。

・会社が教育をするべき、教育を受けるとその間は仕事をしなくても済むといった風潮が駄目だ。

・仕事に対する基本的な責任感が欠けている印象がある。自腹を切ってでも学ぶ姿勢が欲しい。

2022年7月2日　内向き指向とグローバル

ネットで世界中繋がる時代になった。繋がっているのはラインなど周辺だけ。

旅行をして気分転換というのは誰しも体験したことはあるだろう。コロナ禍なので尚更内向き限定社会になるのかもしれないが、視座を広げる、変えてみるというのは知見を高める上で欠かせない。

メンバーとディスカッションをした。以下、要点。

・観光ではなく海外に出ていこうという若者が少ない。

・今後、日本の所得レベルはどんどん落ちていく。海外へ行くこと自体経済的に無理になる。

・システム人材などは東南アジアの方が日本より報酬が高い。海外からも人材が来なくなる。

・英語を理由にするが、学ぶより行くことだ。話さざるを得ない環境に身を置くこと。

・こじんまりと生活することが賢い生き方と理由付けしている。こじんまりもいずれ限界がくる。

2022年6月4日　ポータビリティ時代

ネット世界ではクラウドが一般化しつつある。

一方で現実社会ではポータビリティ或いは個別・独立という流れがあるように感じる。その背景にあるものについてディスカッションをした。

以下、要点。

・防災及び地政学的リスクを考慮すると各居住に太陽光と蓄電池また貯水などが必要ではないか。

・コンパクトシティ構想を前提に考えると、小規模でもあらゆる都市サービス機能が歩行範囲内に。

・大都市が牽引する時代は終え、各地域が牽引する綜合体モデルへ。

2022年5月20日公開義務ブーム

昨年、コーポレートガバナンス・コードが改訂された。その中で、プライム市場は取締役の能力を公開することを求めている。そして、男女給与格差については中規模組織を含め、公開を求める機運である。こうした流れについてディスカッションをした。

以下要点。

●日本の変わらないGDPと給与所得を考えると、重要なことは人材育成投資ではないか。

●日本の三大疾病の一つが、コンプライアンス過剰と指摘している意見もある。

●指標とすべきマテリアリティが違うのではないか。

2022年4月4日　真似をしないパーパス経営

パーパス経営という用語は2018年ごろから多く見受けられるようになった。

この起点はCSVであり、その後のSDGｓであるように思える。

海外では表層的なパーパス経営に対し批判的な意見も出ている。そこでパーパス経営についてディスカッションを行った。

以下要点。

●　パーパスは内発的なもので社員自らわくわくするようなものでないといけないのでは。

●　これまでの活動は発信的なもので自律的で具体的な活動ではないという反省があるのでは。

●　SDGｓに絡ませればよいというスタンダード的発想が問題なのでは。共感が重要であり、それは組織の独自性を強く出すことではないか。

2022年3月5日倫理面の教育

2021年にコーポレートガバナンス・コードが改訂された。幾つか注目すべき点があり、その一つは取締役のスキルを公開するという点だ。

スキルというと学歴などを挙げる人が多いが、それは関係ない。学歴で仕事をする訳ではない。また、成長戦略が見いだせない日本において、イノベーションに欠かせないものは優秀さではなく好奇心や諦めない情熱である。これは経営学では既に立証されているものと理解する。

ディスカッションの要点は下記。

・アイデンティティ教育が必要ではないか。

・経験の幅が狭すぎる。新たな課題に挑戦することを日常化しないといけない。

・貧すれば鈍する。成長戦略が前提ではないか。

2022年2月12日制度設計より運用

ジョブ型の影響もあり人事制度に関する相談が増えている。

多くの人事制度がGEマトリクスをベースにしているが、イノベーションに応じた、自社流の制度を構築する傾向がある。そこで人事制度に関し、ディスカッションを行った。

以下、要点。

●人事制度という表現そのものが良くないのでは。人材育成制度であるべきでは。

●人事系コンサルタントは制度設計にこだわりすぎる。事業特性、組織特性を十分に把握せず、コンサルティング会社特有のフレームワークに当てはめる傾向がある。

●制度より運用できるかどうかが重要。運用できないと制度そのものが形骸し、組織文化の面で逆効果にさえなる。

2022年1月22日　ネット情報の民主化

アフィリエイターの活動について政府が規制を検討しはじめた。間違った情報、偏った情報で被害を被る人がいるからだ。

ネット情報の民主化についてディスカッションをした。

以下、要点。

ネットは一つの社会を構成する。そこで発信される製品・サービスの紹介や比較には公正さや倫理が求められる。
アフィリエイターとは異なるが、ネットへの投稿に関しては、一定の規定を設けても良いのではないか。
広告が表示されないサイトがあるように、一定の規定を設けたＳＮＳサービスがあっても良いかもしれない。

2021年12月18日　リスキリングは定着するか

リスキリング、プロティアン・キャリアの取り組みが進んでいる。

それは組織文化にどのような影響をもたらすのだろうかディスカッションをしました。

以下、要点。

・事業態様の変化に伴う人材再開発といえる。しかし、早期に行わなければ戦略とはなりえないのではないか。容易に習得できるようなものでは、従来からそれを専門としているスペシャリストに勝てるとは思えないのだが…。

・環境変化に応じスキルを再習得することは、環境適応という意味では理解できるが、キャリア形成においては難しい面もある。野球でいえば、ピッチャーをバッターにするのは難しい。ピッチャーをサッカー選手にするのはもっと難しい。そうなると、コアとなるものとの相乗効果を見出すようなプロティアン・キャリアではないといけないのでは…。

・例えば、プログラミング教育には限界がある。実践を通じて学ぶ、実践を通じて経験をする仕組みでないといけないのでは。

2021年11月20日　マルチジョブがもたらすもの

マルチジョブの背景は様々といえる。

マルチジョブが進むことによる影響についてディスカッションをしました。

以下、要点。

・アフィリエイターが増えていく中、ネット情報の品質に悪影響が出る可能性があるのでは。

・結果的にワーキングプラを定着化することに繋がるのでは。

・人脈を広げることでイノベーションのきっかけになる可能性があるが、実際は収入補助が目的であることが多く、イノベーション文化の礎にはならないのではないか。

2021年10月23日　在宅勤務と組織文化

在宅勤務、ジョブ型雇用が並行して進んでいく印象があります。

メリット、デメリットが考えられる中、在宅勤務と組織文化に関してディスカッションを行いました。

以下、要点。

・創造性を生む環境、触発する環境が重要。zoomでのミーティングは情報交換程度が良く、創造性発揮には適さなないのではないか。

・在宅は時間効率を生む。よって、休息の時間もとり易い。自律した人材には、集中して考える時間を取ることができる。

・集団としてルーティンを生み出すには、在宅勤務に対して何かしらのルール、仕組みなどが必要ではないか。

2021年9月18日　オーセンティックの時代

政治、政府、大企業などの改ざん、不正など信頼を壊すイシューが絶えない。

VUCAな時代だからこそ求められるのかをディスカッションした。

以下、要点。

・信頼の３つの定義（ニコラス・ハンフリー）そのものが壊れつつある。特に権威による本物性は、自前組織での取り組みは全く意味をなさない。説明責任というのは第3者機関をもってなされるものでないといけない…。

・共創の時代に置いて、信頼も第3者との共創において担保されるのではないか。

・時価総額よりSDG’sに、そしてこれからはオーセンティックの時代へ進化していくのではないか。

2021年8月14日パーパスと組織文化　

パーパス経営という概念が定着しつつある。組織文化との関係についてディスカッションをした。

以下、要点。

・社会に貢献しているというのは、エンゲージメント3要素の一つであるので、組織全体に好影響をもたらすのではないか。重要なことは、それを社員一人ひとりが実感しているかである。

・これまでもパーパスについては異なる用語で取り組まれ来た。よって、単にパーパスと謳っても実態に合っていなければ逆効果になるのでは。共感の時代のおいて、そのパーパスが消費者などのベネフィットとして実感できるものにしていく取り組みでるべきではないか。

・AI、VUCA、DX、wuthコロナなど大きく時代が変化していく中、より人や環境に優しいスタイルが求められるのではないか。例えば、修理する権利などはその一つではないか。

2019年度4月1日人材開発と組織開発研究会

2019年度人材開発と組織開発研究会について

今年度は以下の６テーマについて多面的に検討していきます。

①ダイバーシティとインクルージョン～継続企業にするにはダイバーシティは必要なのだろうか、余裕のある組織だからできるのではないだろうか。問うべき視点を考える。～

②０１人材の開発とコンピタンスモデル～昨今のインテリジェンス・モデル研究をみると優先さより好奇心の方が勝るのではないか。～

③エンゲージメントの因子～戦略や人事制度はエンゲージメントにはさほど影響しないと思われる。～

④研修は効果があるのか～これは以前から議論されているテーマである。そもそも教育と実践教育を分けて考える必要があるのではないか。～

⑤AIがもたらす人材の方向性～RPAからAIと進展していく中で、単純作業系ホワイトカラー業務は無くなると想定される。ナレッジワーカー

のみが求められるのだろうか。～

⑥人材開発の鍵はチーム～どうしても個人を対象とした議論になるが、人材を育むのは組織の核であるチームであるはずだ。～

人材開発と組織開発研究会　第3回「組織と育成」

アジャイルの発想が人材マネジメントの領域にも影響を及ぼしている。

ホラクラシー組織は比較的短期的な目標或いは成果などを管理可能な単位で設定し、各自が役割設定を行っていく一種のプロジェクトマネジメントである。

リーダーシップにおいてはフォロワーの成熟度でスタイルを変える考え方があるが、どのようなチームで育ったかが重要であることには違いない。組織の核であるチームの在り方を育成及び成長に関し検討をする。

人材開発と組織文化研究会第２回「働き方改革とAI」

2018年9月9日第2回を開催いたします。

長期的に労働人口が減少している中、ホワイトカラー業務のAI化が必然となってくる。

現在はRPAのクラス１の段階であるが、アウトソーシングされている業務が主な対象となる。

AI化の進展はホワイトカラー業務にとって代わる。課題となるのは、ホワイトカラーのナレッジワーカー化である。

人材開発と組織文化研究会第1回「外集団と内集団」

2018年8月13日、人材開発と組織文化の研究会第1回を開催いたします。

1回目は外集団・内集団についてディスカッションを行います。