アジアではより傾聴的な設問バランスを

例えば、ベトナムの場合、長男が先に家を出て就業する。末っ子が実家を継ぐことになる。長男は家族を持ち、家族と共に暮らすことを希望する。よって、社宅や学校、病院といったインフラは重要な要件となる。

都市部の二輪普及率は120%を超える。自宅から会社までdoor to doorだ。だから1時間以上通勤時間は考えられない。ベトナムの場合、都市部から少し離れた工業団地で働く人が多い。よって、通勤専用のバスが必要になる。当然、バスの環境も重要になる。

金利は12%を超える。二輪を購入しようとすれば20%の金利も珍しくない。月収3万円で30万円の二輪を20%の金利で買うわけにはいかないので、貯金して現金で買う。つまり、給与も毎年12%上がって当然という感覚になる。日本にいると、そんな事業計画を立てることはあまりない。

アンケートを行えば、設問内容に関することにすぐに取り組んでくれるはずだ、と誤解するケースも出てくる。そもそも日本の会社のことを良く知らないし、勤務年数も少ないので当然である。

設問設計でポイントとなるのは、リテンション、モチベーション、信頼の３つに留意して設問バランスを取ることである。また、記名式にするか無記名にするかも、重要であるが、アンケートにそのまま思っていることを回答するとは限らないので、より客観的に応えられる設問の工夫が必要だ。「仮にこういう立場になったら・・・どう思いますか」といった具合だ。

組織開発の基本であるが、フィードバックを忘れないことだ。

業界タイプが問題ではない

キム・キャメロンの統合価値観のフレームワークでは、家族文化、イノベーション文化、官僚文化、マーケット文化の4象限＝４タイプに組織文化を分けている。

官僚文化は悪いような印象を与えるが、そういうことではない。安定的で予測可能な場合、蓄積が重要である場合、極めて計画的であるべき組織においては、官僚的であった方が、統制がとれ、安定的であった方が好ましい。

タイプというのは、過去の経験によって蓄積されたものであり、良いとか悪いという尺度のものではない。

組織文化診断で重要なことは、ギャップを認識することであり、将来に方向に対して、現状推移した場合、どのような問題が生じるのか、生じないのか、その原因はどこにあるのかを構造化・数値化・仮説化するものである。

よって、将来の方向性＝戦略が明確でなければ、話は進まない。

仮に明確であったとしても、浸透してしなければ、浸透の仕方が好ましくなければ、ギャップは発生する。

モラルサーベイではタイプ分けが多いが、それ自体が何かしらの問題を示すものではない。

問題とは、在るものではなく、何を問題とするか「切り口」である。問題は在るものではなく、「する」ものである。

グローバルビジネスリーダーとは多様性の中からアイデアを創出するスキル

インターナショナルからマルチナショナルへビジネスモデルが移行する中で、ローカル社員のマネジメント職としての育成とグローバルでローテンション可能なグローバル人材の育成の２つが課題となっている。

戦略思考がある、ローカルでの実績がある、語学が堪能である・・・という要素とグローバル・ビジネスリーダーとしての周囲からの評価は、データを見る限り必ずしも一致しない。余り関係しないのではないか（irrelevant)と思うケースも多い。

アンケート結果からだけで、組織開発というものはできない。インタビュー（現場での話し合い）が必要だ。一つわかったことは、グローバルでリーダーシップを発揮している人材というのは、多様な価値や意見、時には真逆な意見に対して、結果として創造的な或いは課題に対して前進感或いは可能性を感じる、つまりpotentialityの高いアイデアを提示している。

このことは、グローバルビジネスリーダーを育成のヒントにもなる。

1分間の簡易診断「あなたの組織の状態を８つの設問で診断」

あなたの組織の状態を８つの設問で簡易診断。

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あなたの会社はどのタイプ？「行動習慣から見たBusiness Hierarchyモデル」

Business Hierarchyというのは、理念、目的、戦略、計画、業務の５つの階層で示す、マネジメント構造である。

この各層が明確であると同時に、上下のスムーズに浸透していることが求められる。

この階層モデルを、行動様式で問う簡易診断である。

あくまで一つの意見として受け止めていただきたい。

あなたの会社はどのタイプ？「テーマの明確性から見た組織の状態」

方針及びテーマが明確であるかどうかを、会社と個人の側面で見た組織の状態を示すもの。

「テーマが明確」というのは、単に事業計画などが作成されているということではなく、背景や内容などを理解、納得、共感しているかどうかを問うものです。

また、下記の状態はあくまで一つの仮説でです。

「朝礼でコミュニケーション」は組織活性化に役立つ？

「朝礼の時間を充実させたいのですが、どうでしょうか。」その類のご質問をよく受けます。

朝礼というのは手段です。一つの方法です。会社によっては朝礼、昼礼、終礼と３回行っているところもあります。

学校でも朝礼はありますが、目的にもよりますが、効果は様々でしょう。物流（運送会社）会社の場合、朝礼時に運転日報を確認するですが、責任者は運転手の様子をじっと観察しています。毎日見ているからわかります。「昨日お酒でも飲んだかな。疲れているか。」「今日は休もう。」

ある会社では毎朝、唱和を行っています。創業精神や規範を繰り返します。何故か。何か問題に直面した時、唱和している内容を思い出すのです。規範というのは、困った時に元に戻る価値のようなものです。何に判断の基軸を置いているのか。そういた局面で役に立つべきものです。

皆様の会社や職場では何を目的に朝礼をしていますか。いい加減なコメント、よそ見をしているメンバー、メモさえ取らない、やることだけ聞いて意図を確認しない・・・こんなことないでしょうか。

メモを取り、確認もしている、皆積極的に質問もしている・・・。その目的は何でしょうか。誰がリード役ですか。メモはホワイトボードとか皆が同じ画像で一致するような方法が重要かもしれません。

組織開発は方法論も大事ですが、同じ方法（処方箋）でもやり方を問います。それは組織文化（行動様式及びその価値観）によって異なります。薬は正しくても飲み方を間違えると逆効果になることもあります。他社でやっているからという理由で真似るのではなく、何故、どのようにそのような取り組みをしているのかを学習することです。

個人生産性と組織生産性

機械は使うほどに劣化するが、人の場合は成功や失敗の経験蓄積に応じそのノウハウが人に蓄積される特性を持つ。

また、戦略課題がブレイクダウンされることで個人への責任分担が具体的な業務として明確になっていく。つまり人に成果が委ねられるという特性を持つのである。

ホワイトカラーの生産性とは、目的（業務区分でいう戦略課題）によって成果が可変する。よって、目的を明確にし、組織として共有し、そこから立てられた計画に対して、実行されたかどうかを評価する人間中心のシステムであることを忘れてはならない。

戦略性を問うアウトプットの業務は、組織としてのコンセンサスが生命線であるため、組織として測定する必要がある。そして、課題が計画されブレイクダウンされ具体的な業務になるに従い、個人としての責任分担が明確化され、結果個人のスキルが問われることになる。また、その課題がどのような背景、目的で選択・設定されたものであるかを共有することで正しく処理することができる。

例えば、クレーム処理はクレームの応対をすることではなく、同じ原因を二度と起こさないような仕組みを如何に構築するかであり、同時にクレーム顧客をファン化させることが目的であることを共有することで初めて生産性を問う価値が出てくる。

先に紹介の図（ホワイトカラー生産性向上）プログラムでは、組織生産性は「資源配分」の３．組織としての時間資源配分に組み込まれている。個人生産性は、「意識と行動」の３．個人としてのTM(タイム・マネジメント)に組み込まれている。

組織開発にはおいては対話という構造を作り上げていくことが重要である。単に対話を蜜にすればよいというものではなく、どのような共通言語で対話をするかである。この場合は、成果と時間という共通言語である。この共通言語を業務を計画し実行し振り返る度に語ることで文化を形成していくことになる。

このプログラムそのものが組織文化を形成するプログラムでないといけないのだ。

●タイム・マネジメントとモチベーション

タイム・マネジメントというとスケジュール管理とか朝１０分活用しようといった手法の紹介が多いのではないか。時間というのは習慣である。習慣というのは無意識の中で繰り返すもので努力を必要としない。つまり楽なのである。この無意識の行動習慣を変えることは容易ではない。３日坊主は一生治らないかもしれない。朝１０分早く起きましょうといっても、会社の隣に引っ越しても遅刻する人は遅刻する。よって、対策にならない。

時間意識を高めるには、先ず自分の行動を振り返ることである。その意味では見える化は有効である。飛び込み業務が多いのであれば、その数と時間と時刻と原因など把握することである。次に目的と照らし合わせることである。目的というのは業務の目的から考えることになる。よって、組織機能や更に部門戦略まで理解する必要がある。必然、部門長との対話が必要となる。

フォーマットはシンプルでよい。部門の目標と業務の目的を記述する欄があればよい。時間というのは有限資源であるので成果に応じて配分することになる。成果の定義ができていて初めて、時間の実績を振り返る意味が出てくる。

目的を理解することでモチベーションが生まれてくる。どのような時間を過ごしたか、それにはその業務の目的及び成果は何かを理解することが前提である。その議論が主体的に行われていない状態でモチベーションがどうこうというのはゴールのない地図の上を彷徨っているようなものだ。

B社は結果として５０％の生産性向上に成功した。５０％の改善計画を立てたのではなく実践し、元の戻らない仕掛けを作ったということである。

B社の特性に近い会社、例えば、成長著しく、歴史が浅く、マネジメントレベルも成熟していないIT系の企業などでは有効であると想定する。

ちなみに、この手法は営業、設計、購買など人件費に該当する部門或いは本社などにおいて化学、自動車などの業界においても大きな成果を出している。

業務の見える化ではなく特性区分

ホワイトカラー生産性は一般的には、労働生産性で評価される（分母の従業員数は労働時間で換算）。しかしそれはホワイトカラーの生産性の本質に沿った指標ではない。

ホワイトカラーの業務はその産出（アウトプット）の目的から、３つに大別される。一つは戦略的な業務である。どのような課題を設定するかである。２つ目は管理的な業務である。意思決定された課題に対し、目標や時期を計画し、進捗管理を行い、無駄なく効果的に課題を進めていく業務である。３つ目は処理的な業務である。処理といっても全く作業的な業務をいっているのではなく、戦略課題を遂行するプロセスの一つである。競合他社比較分析やＣＳ満足度調査、改善そのものである場合もある。これは先に紹介の図（ホワイトカラー生産性向上）プログラムの中の「改善」の、１．業務の体系化を意味している。

戦略的業務に関するホワイトカラーの生産性の場合、アウトプットは目的及び目標が明示されていることが前提になる。目的のないところにマネジメントは存在しない。何故、その戦略課題が設定されたのか、その背景と意味は何か、何が取捨選択されたのか、その課題を達成すると何が良くなるのかが組織として共有されることで成果は初めて実現される。組織メンバーが理解も納得も共感もしていなければ、その戦略課題はやる前から実施されないだろう。よって、戦略課題の組織コンセンサスの程度が測定されることになる。課題の中味つまり戦略を評価することではない。厳しい目標でも、立てた戦略に迷いなく実践されるかどうかを問うのである。挑戦する場を与えることがナレッジワーカー生産性向上の基本条件となることを忘れてはいけない。

組織開発によるアプローチとは、業務特性の本質を踏まえた上でプログラム展開を組むことが極めて重要なのである。単に改善をすればよい、というものではない。展開プログラムの中に、見方・考え方を問う仕掛けを含ませることで、自律的取り組みを醸成していくプログラムになっていくのである。

B社の場合、マネジメント層は先輩部長などを見て育ったわけではないので、オペレーショナルの増加に伴う管理や例外処理或いは勤怠管理に重点を置くようになり、生産性などのマネジメントには不慣れであると推察される。よって、マネジメント層をサポートするリーダークラスを置き、業務の体系化や区分を一緒に取り組みことで、マネジメントの基盤を同時に作っていくプログラムにしていくことが肝要である。

保険会社（ホワイトカラーの生産性５０%向上）

《事業と会社の特性》

生命保険の第３分野をメイン事業としている会社（B社）があるとする。B社は、がん保険、介護保険といった商品をグローバルで展開している。

日本では第１分野の生命保険（終身保険、養老保険、定期保険等）や第２分野の損害保険（自動車保険、火災保険等）が一般的である。死亡したら家族が保険金をもらう商品はなぜか日本が最も売れるらしい。

がんという病気が一般的になり早期発見で治癒できる可能性が高いこと、健康で長生きをしたいことなどのニーズに合致して、B社のがん保険は急成長をした。また、終身など第１分野と比較すると保険料も安価であることも新契約増を後押しした。２ケタ成長が２０年続き、代理店も含め組織は大きくなり、商品の種類も増え、システムも大きくなっていった。それに従い、様々な管理業務も増えていった。

マネジメント層は主に転職組に頼っていたが、気づいたら多くの部下を持つようになっていた。新卒新入社員も多く、優秀な学生や中途採用組も成長するにつれ増えてきた。しかし、受注の原動力は代理店の数と教育（商品知識とシステム）によるところが大きい。

貯蓄型の保険は、一度契約すると継続率は高い。また、商品選択も安心できる企業であるかどうか、つまり昔から知っているブランドが強い。それに比べ、第２分野や第３分野の保険は最終的に単価競争になり、スイッチングコストも低い。

そこでB社は成長に伴って増えたであろう不必要なコストを削減することにした。それは例えば、成約までの時間を短縮するなどオペレーショナルの効率化をもたらす。また、スムーズな審査や給付は顧客満足も向上させることになる。コストダウンとCSを同時達成することになるのである。

広告宣伝費や代理店手数料は戦略的なコストであり、コミッティド・コスト（Committed Cost）である。システムは数理、契約管理などオペレーショナルを支える基幹であるので継続的投資が必要となる。結果、コストダウンの対象は人件費となる。

組織開発アプローチによるホワイトカラー生産性向上プログラムのサンプル

下図は組織開発の要素を踏まえて設計したプログラムのモデルである。

■時間意識というプログラムを組み込む

B社は製造業ではなく保険業でありホワイトカラーの集団である。よって、ホワイトカラーの特性に適した生産性向上活動を仕組む必要がある。その鍵となるのが時間意識（時間生産性）である。

ホワイトカラーの仕事の生産性を測定するには、まずインプット（投入資源）に時間量を尺度とするのが実用的である。

時間はホワイトカラーの労働の量、質そして能力やコストに換算できる共通の尺度である。しかし、ホワイトカラーの仕事は、多種少量の業務を同時並行的に処理することが多く、どの業務にどの程度の時間を投入したのかは把握しにくい。

また、投入時間の測定においても活動形態が第三者から判別できる部分があったとしても「思考」という第三者では判別できない時間の測定が最も重要になる。その「思考」時間が、生産性を支配するので、本人の時間意識に基づく測定に依存せざるをえない。

「思考」する時間は、本人にとっても思考内容に集中するため、時間尺度では測りにくい。しかし、本人の時間測定に基づいて、生産性測定の分母であるインプット（投入資源）を把握しなければならない。よって、本人の時間意識というものが生産性の改善や測定に大きく影響することになる。従って、一人ひとりが時間意識を醸成していくプログラムが必要になる。

時間意識というのは、単に長時間仕事をすることではない。成果に応じて有限である時間資源を配分することであり、それは目標時間を持って業務に臨む習慣をいう。人は慣れていることを無意識に先に行い、わからないことや面倒なことは後に回す傾向がある。また、飛び込み業務などの緊急性のある業務を優先し、重要性の高い課題解決型業務は後回しになる傾向がある。

例えば、昨日はどんなアウトプットを出しただろうか、それは事前に計画していただろうか、それに投入した時間は適切だっただろうか。先週１週間はどうだろう。幾つアウトプットを出しただろうか、そのアウトプットは事前に計画したものだろうか、投資した時間は健全であっただろうか。

こうした実態に対して、一人ひとりが振り返ることで時間の使い方を意識しなければ、BPRであろうがスコアカードであろうが、どのような改善活動も実行されず、実行されても元に戻る可能性が高いのである。

このプログラムは上図でいう「意識と行動」に該当するものである。組織開発というのは組織文化の創造であるので、対象は全社員となる。モデル部門で取り組むか全社一斉に取り組むは別途検討が必要であるが、波及効果（感染効果）を考えればモデル部門で取り組むのがよいだろう。

これまでの診断およびコンサルティング実績（業界など一部紹介）

組織開発研究会は2011年に発足いたしました（研究会活動は2010年から開始）。

実績そのものは、研究会代表を務める宮川雅明（カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社）での活動が主となります。

組織文化診断とその後の提案/実施に関して、一部ですが、業界をご紹介させていただきます。

• 国内製薬会社、海外製薬会社（本社・工場・研究所、組織文化診断とその実践に伴う組織マネジメント制度などの改革など）
• グローバル繊維・化学（本社改革、生産性向上など）
• 総合化学（企業戦略（提携などによって影響する組織マネジメントなど）、研究所マネジメントなど）
• ビークル及びビークル部品（戦略浸透、人財マネジメント、再生プロジェクト、プログラム・マネジメントなど）
• 生命保険（国内・外資、生産性向上のためのマネジメント改革、BSCなどの制度導入準備など）
• グローバル精密危機（開発・設計部門、営業部門対象、対策としてプロジェクト・マネジメントなど）
• 公益法人（意識改革、人財マネジメント、新規事業開発など）
• 医療機器・医薬関連（事業強化、人財マネジメントなど）
• 飲料（生産性向上、要員などの人財マネジメントなど）

主語別乖離と目標達成度の関係

　実際に診断を行うには、当該企業の歴史、事業特性、業務特性などを分析し、またマネジメント制度の特徴や業務の実態など十分な現場インタビューを通じて診断を行う必要がある。数値だけでは、その因果が読みきれないからである。

　１９８５年から組織文化診断を行ってきた。コンサルティングにとっては、組織文化を把握することは、施策を練る上で欠かせないものである。組織は人と同じでそれぞれ体質のようなものがある。頭痛がするといって頭痛薬を処方して効くとは限らない。逆効果ということもある。

　これまでの経験とデータベースから、その企業の規模や歴史或いはマネジメントの違いはあっても、共通した傾向というものがあるようだ。

　その一つが、主語別乖離である。主語別乖離というのは、主語別の「はい率」を聞く。例えば、「あなたは仕事に対して強い責任感を持っていますか。」「あなたの会社では、全員が責任感を持って仕事に臨んでいますか。」といった具合である。

　この２つの設問の「はい率」の差が主語別乖離である。あなたは～設問のはい率が高く、あなたの会社は～設問のはい率が低いということは、あなたはいいが、会社はよくない、といっていることになる。

　役職別のはい率にも同様の傾向がある。部長職のはい率は高く、担当者層のはい率は低いというものである。重要なことが、その乖離が健全な乖離であるかどうかである。変動係数をみることで健全な乖離であるかどうかをみることもできる。

　下表は、１０社の主語別乖離と目標達成度の関係をみたものである。（あなたは設問の平均はい率）―（あなたの会社設問の平均はい率）を引いた値と、対象部門の目標達成度（方針管理などで設定された目標達成率。業績や改善など。）の関係をグラフ化したものである。単に業績と比較しないのは、業績は景気など外部要因で短期的に大きく影響を受ける場合がある。目標を達成したとしても必ずしも損益計算書にダイレクトに反映するものではないからである。

　この結果をみると、主語別乖離と目標達成度の関係には緩やかであるが相関があることが伺える。

　主語別乖離が１５％以上あると、目標達成度は８０％以下である。また、１０%以下であると９０％以上である。

　主語別乖離の背景にあるのは、属人的業務実態があると想定される。隣の人が何をやっているか知らなければ、どのような目標を設定してどのような成果を出したのかもわからない。常に定時で帰宅していれば、あまり仕事をやっていないのではないか、と勘違いするかもしれない。チームで仕事をせず、自分の仕事で忙しい場合、他者の仕事ぶりはわからないので、一生懸命やっているかどうか明確に回答はできないので、はい率は必然低くなる。

　その意味では、主語別乖離は、組織総合力を問うているともいえる。戦略論に、VRIOモデルというものがある。他社にはない強みを問うモデルであり、Oは組織総合力を問うている（Organizational arrangement to execute strategy）。

　企業が強みを発揮するには、個人の頑張りだけではなしえない。組織総合力が前提になる。

　私のつたない経験で恐縮であるが、主語別乖離が大きい企業は（上記の１０社ではない）、数年後、業績を悪化させ、中には資本参加など改革を迫られた企業が多い。

ＴＣＭの取組みと改善度の関係

　ＴＣＭとはタイム・キャピタル・マネジメントの頭文字をとったプログラムである。成果を変えるリザルツ・イノベーションとして、戦略的目標設定を行い、全社的資源配分を事業部または部門単位でブレークダウンする取組みである。各部門長が事業部戦略や部門戦略を発表する。中期経営計画にリンケージしているので、組織を見直しもこの領域に入る。

　プロセス・イノベーションは、その配分に基づき、業務のプロセスをリデザインする取組みである。一言でいえば改善である。

　マインド・イノベーションというのは、一人ひとりの時間意識や行動習慣を変えていくプログラムである。

　組織開発でこだわっているテーマの一つが徹底実践である。そもそもホワイトカラーやナレッジワーカーの生産性の本質は、戦略などの中身ではなく、立てた計画に対し、組織員が共感し、信念を持ち、そして迷い無く実行する程度を測るべきものであると考える。

　下図はある企業をモデルに作成したものである。１２の事業部または部門で測定した。１２の内、５つが営業系つまり事業を営んでいる組織である。管理系（本社機能、生産管理など）が３部門、研究、開発、設計などが3部門、物流系が1部門である。工場は対象に入れていない。

　ＴＣＭ取組密度というのは、部門によって多少異なるが、フレームワークは最初に紹介した３つである。リザルツ・イノベーションであれば、戦略や計画に対する共感の度合い、資源配分の戦略性などである。プロセス・イノベーションは改善への取組みであり、改善目標値である。マインド・イノベーションとは、労働時間、計画達成度、役割意識などである。

　改善度というのは、改善前と後の比較である。リザルツ・イノベーションであれば、機能別資源配分の比較結果である。この機能或いはプロジェクトにこれだけの資源配分を計画し、その結果を比較する。プロセス・イノベーションであれば、業務時間、業務プロセスなどの比較である。マインド・イノベーションであれば、週間業務計画における飛び込む業務（非計画業務）の改善度や課題解決業務への優先度などを測定する。ちなみに、事業系・営業系の部門では、売上目標との比較は行っていない。先ずは計画の達成度を評価した。行動の変革を組織開発では求める。景気などでどうしても左右される結果評価は別途とする。

　この結果を見ると、12部門中10部門が100%以上の改善度を達成していることがわかる。ちなみに、最も低い部門は物流系である。最も後工程に機能であり、改善するにも他部門や協力会社との連携が必要になるので、主体的に進めにくい傾向があるものと推察する。

　　ちなみに、ナレッジワーカー系の改善活動は元に戻る傾向が強い。ＴＣＭによる取組み成果をフォローしてみてきたが、基本的には元に戻る傾向は少ない、逆に改善度が進む傾向もある。単に改善活動を行う取組みではなく、一人ひとりが目的を理解、納得、共感するプロセスを組む込むことで組織文化を醸成していくことが伺える。

　このモデルとなった企業は、労働時間が減少し、業績もアップした。

徹底実践と目標達成度の関係

　組織文化診断またはその類を行っている企業13社に聞き取り調査をした。売上予算やコストダウンなど年度目標がどの程度達成できたか。また、組織文化診断などで、計画など徹底実践されているかの「はい」率との関係を調査したものである。（予算及び目標達成度というのは、各部門（営業、生産、購買など）の目標達成度の単純平均である。）

　13社のデータであるが、それなりの相関関係があると推察される。（予算が厳しければ達成度は低くなるといった可能性はあると想定するが、上場企業など相応の規模と歴史をもっている組織であれば、予算への厳しさなどは、業界問わず類似するものと想定する。）

組織文化診断で「徹底実践」に関する設問は幾つかあるが、その代表的なものを例示する。

　（　）PDCAはしっかり実践されている。消し込んでいる。

　（　）部門目標、課題が正確にいえる。

　（　）結論が出ない会議は少ない。

　（　）60点や70点を目指そうとしない、やり切る職場である。

　（　）成果とプロセスを内省する習慣がある。

　留意すべきことは、大概、良い状態を望みたいという気持ちが自然に回答に現れ、実際の度合いより高め（良い状態）に出る傾向があるということである。

　また、マネジメントと結果は時間的に必ずしもリンケージするとは限らない。例えば、特許を有した商品があれば、徹底実践の度合いが低くても、結果（業績）にすぐに反映される訳ではない。よって、徹底実践の質と時間の経過の両面を鑑み、判断する必要がある。

　中途半端にやっても許されるという意識、思考、行動が定着することが最も怖い。例えば、予算とは達成できないことが当然、80点くらいとれば何とか許される、といった情緒的側面である。当初から、そのように思っていれば、どのような戦略や計画も実施する前から結果は見えている。組織文化や風土が最高のコア・コンピタンスといわれる所以である。これだけやったのだから、結果は甘んじて受けるという気概が欲しい。革新性や創造性を阻害するものは内なるものへ光を当てることである。

　13社の調査の中で、予算及び目標達成を100%超えたのは、1社だけで徹底実践度は９２％であった。ちなみに、このような組織文化診断を85年から取り組んでいるが、90%を超える企業は殆どない。ある閾値を越えないと革新や狙った成果というのは出ないものと思われる。

創造性重視の経営

　組織にとって大事なものは何かと問われたら、何と答えるだろうか。信頼、学習、誠実、ビジョンといったものが出てくるだろう。まさに人にとって大事なものと同じである。活力とは、一人ひとりの力を活かす経営のことである。

　競争優位を得る要素として、資本、機械というのは、極めて重要である。更に、知的資本、無形資産といったものがそれに加わってきた。組織開発が重視するのは、知識＜創造である。

　リエンジニアリングを行った企業の2/3が限界収益ぎりぎり、ダウンサイジングを行った企業の内、早期に生産性を上げたのは1/3以下という報告がある（トーマス・ダベンポート）。その原因は、人の側面を軽視したことによる。

　企業は外部環境から学ぶことで、市場、顧客、製品といた戦略を構築する。戦略を実行するために求められる革新性や創造性を阻むものは、組織の内なるものの領域である。組織の内的成長と自己革新を図っていくことが組織開発である。

　企業の戦略重点がどこにあるのか、対面での聞き取り調査を行った。2001年～2005年では、結果的に財務戦略に経営意思決定の重点が置かれていたことがわかる。コストダウンなどによって得た利益を財務の健全化に充当した形である。

　2006年以降は、財務健全化がひと段落つき、グローバル展開や設備投資へシフトしていく中で、結果的に事業戦略重視へ移行したが、2008年のリーマンショックで財務戦略に大きく舵が切られた。

　2011年以降は、長期的外部環境への不安定さ抱きながら、長期的・持続的成長へ向けて、人材戦略など組織開発戦略への移行しようとする企業が増えつつある様である。

　具体的な取り組みとして、グローバルでの人材マネジメント戦略、意識革新・行動革新への取り組み、連携力やチーム力といったマネジメント力強化への取り組みなどが挙げられた。

個人と組織のギャップ（２）

下図の設問は組織文化診断108を修正したもので紹介しております。分析の視点としてご参考にしてください。

また、偏差得点は「はい率」を代用しても結構です。正規分布図の中心の偏差得点が0.00になります。

人材の質に関し高相関するのは、「あなたは～」設問の腕前やスキル向上に関する内容で、非常に高い相関を示している。

一方で、部門目標を言える、他部門にどういう情報がある、他部門調整は低相関である。つまり、部門間での連携は少ないと想定される。また、業務マネジメントに関しては逆相関しており、全く取り組まれていないことが伺える。

属人的仕事実態が伺えるとともに、部門間をまたがる経営課題やプロジェクト的な業務には適さない職場文化であると推察される。

こういう傾向は意外と多く見受けられる。同じ会社内でも部門特性として見受けられることがある。一見、技術系部門が属人的ではないか、と思われがちであるが、そうではない。

《対策方向》

何を学習するかである。何かプロジェクトを経験するという対策が先ずは考えられるが、部門横断の長期研修プログラムなどが有効である。

選抜人材プログラムでもよい。リーダー研修でもよい。ただし、同じ釜の飯を食ったという時間空間の共有が大事である。

よって、経営課題に関し、分析し発表するなどの仕掛けが必要である。また、アクション・ラーニング研修を繰り返すことで、共通言語化ができてくる。それがディスカッションのフレームワークになり、組織文化となる。

また、他人の仕事を知るという意味で、短期間の部門応援プログラムのようなものを作って柔軟なローテーションなども視野を広げる上で効果的である。

達成感と組織総合力を高めるには

仕事への達成感と組織総合力に関して、モデル企業を例に分析をする。

下表は、改善活動と５つの設問との相関係数である。

以下のことが推察される。

・    改善活動と要員及び人材構成に関してはリンケージしていない。属人的仕事環境ではないかと想定される。

・    改善活動と達成感とは強く相関していない。また、会社の競争力とも強く相関していない。改善活動が、財務上或いは事業競争力において、十分に効果が発揮できていない現状が伺える。

・    改善活動は部門総合力の発揮に強く相関する。しかし、属人的業務環境の中で、組織総合力を意識できる場が改善活動であるという見方もできる。人材構成にマッチしていない状態などから、具体的な業務の体系やスキルなど内部マネジメントの脆弱さが伺え、管理職自体もプレーイングマネージャーとして属人化している実態が伺える。

下表は、仕事への達成感と５つの設問との相関係数である。

以下のことが推察される。

・    仕事への達成感において、上司の影響力は大きいといえる。

・    一方で、組織（部門）総合力との相関がさほど高くないのは、ここでも属人的業務実態が影響しているものと推察される。

・    自分に役割が戦略と明確にリンケージいていることは、計画や目標の重要性を示唆している。

・    戦略ローテーションとキャリアビジョンとも強く相関する。挑戦できる機会及び目指すものがあるということが、達成感の源泉の一つであることが伺える。

　下表は、組織総合力と５つの設問との相関係数である。

以下のことが推察される。

・    効率化意欲と組織総合力は、強く関係するといえる。

・    マネジメントの基本であるＰＤＣＡが組織総合力の基盤であると推察される。

・    職場のリーダーシップは、組織総合力に影響する。

以上を総合し、以下の仮説が考えられる。

　グローバルレベルでの競争は、コストダウンの取り組みの難しさを示しているが、組織総合力を維持する上でも粛々と継続すべきものである。一方で、人員削減を進め、管理職を含めた属人的業務体質を助長し、一人ひとりへのスキルアップや分担といった現場マネジメント力の脆弱さを招いているのではないか。

　仕事への達成感を高め、同時に組織総合力を高めていく切り口として、ＰＤＣＡをきちんと回すという極めて基本的なことが求められている。それは計画を立て、報告をチェックするといった形式的な展開ではなく、業務一つひとつに指先確認をするようなベタな活動である。

　だが、それを指摘しても管理者を追い詰めるだけになるだろう。一つの切り口として浸透している改善活動のあり方を工夫するということである。工数削減だけに重点を置くのではなく、課題のソリューション、業務品質向上、スキル伝承、役割と分担、業務の倫理など個人と組織の経験を豊かにする活動へ転換していくことではないか。

生産性向上と時間の関係

守秘義務上、下図で紹介している設問や数値は相関係数108設問を修正・変更したものです。

下図は自部門の生産性と高く相関する設問をピックアップしたものです。（相関係数はデータの量などによって過剰反応するケースもあります。数値はモデルという前提でご覧になってください）

1. 人材構成との相関が強い一方で、人員に関する設問は総じて低い。つまり、一つひとつのスキルの向上が生産性向上のポイントであると社員は感じている。
2. 設問３０の「スピーディ」は生産性の重要なキーワードである。業務の計画性と納期は業務全体に影響するもの。現場マネージャーの業務管理、プロジェクト・マネジメントが有効と推察される。
3. 資料周りにおいて簡素化が進んでいないようである。作業の効率性が低いと想定される。付加価値低いことに時間を浪費しているか、システム操作（オペレーション）に時間を浪費している可能性がある。

《対策：プロジェクト・マネジメント》

一つの対策としてプロジェクト・マネジメントが考えられる。組織開発としては、何を学習し、学習棄却をするかが重要である。

日常業務ではなく、異なる条件つまりプロジェクトという環境の中で、目的的に時間を意識しながらアウトプットを作り上げていく経験が、結果として日常業務のマネジメントに役立つことになる。プロジェクトを新たに作ってでも取り組むことを勧める。

徹底実践に関する相関係数と対策の方向

　何故、徹底実践できないか、その原因は組織でそれぞれである。企画・計画したテーマそのものに無理があったかもしれない。テーマは戦略的で誰もが実践すべきだと感じていても、メンバーが兼務、兼務で十分に時間がとれなかったかもしれない。メンバーは十分に時間をとっていたが、目的そのものの理解が不十分であったかもしれない。

　仮の話として、メンバーの目的への理解が不十分だったとする。では、それは何故そうなったのか、不十分とはどの程度なのか、目的が十分に理解されたからといって十分な成果が出たのかはわからない。

　何か一つの原因が全ての結果をもたらすわけでもないだろう。マネジメントとは複雑に絡み合っているので、可能な範囲で図解し、整理することで因果関係とその強弱そして対策のポイントが見えてくる。

下図は、組織文化診断の結果から抽象化した一つの事例である。紹介している数値は実際のものとは多少異なる。尚、この事例は、（社）企業研究会のビジネスリサーチでも紹介している。

　各設問の中にある（はい率）というのは、その設問に対する「はい」の回答率である。ちなみに、選択肢は「はい」「いいえ」「どちらともいえない」の3択である。

　設問間の四角の中の数値は、設問間の相関係数である。一般的にいえば、0.3以上であれば何かしらの関係があると認められる、といわれる。０．４という数値は非常に高い関係があると認められる。（身長と体重のような物理的関係ではもっと強い値は出る。）

　この結果を見てどのような分析及び対策を講じるかである。結局、信賞必罰がいい加減だからこうなる、だから信賞必罰を人事制度に強く組み込もう。そういうアイデアもあるだろう。しかし、強みを活かすことも忘れてはいけない。部門目標は明確であり、責任感もある。しかし、業務の分担に問題がある。仕事が属人化し、仕事が特定個人に集中しているかもしれない。頑張っても結果はでない。しかし、頑張っていることは周辺もわかっている。よって、罰を与えようという気にはなれないだろう。

　一方でリーダーシップを発揮できる人材は３４％いるといっている。そうであるなら、信賞必罰を明確にしてもよい状態を提供するである。例えば、プロジェクト組織での運営である。プロジェクトリーダーやプロダクト・マネージャーが機能別組織のマネジメントより上位の責任権限を持ち、機能別組織の支援を受けながら、プロジェクトのプランニングを行い、実行をする。

　どのような組織でも予算や事業計画などプランと呼べるものがある。人事制度もあるだろう。よって、PDCAが回っていないのはCができていないからだ、と思いがちであるが、D（do実行）のプランが十分にデザインされていないからチェックの必要性も薄れることが多いのではないか。十分にプランを練り、実行に責任を負えるマネジメントの仕組み（この場合はプロジェクト・マネジメントの仕組みと運用）が、PDCAを機能させる一つの切り口であると想定される。

　組織開発というのは、人と組織を対象にしている。組織というのはシステムであるので幅広い。組織開発は人事制度の取り組みであると思っている人も多いが、そうではない。人事制度は重要なマネジメントの仕組みであるが、1回目で紹介したように、組織開発はリザルツ・イノベーション、プロセス・イノベーション、マインド・イノベーションと幅広い取り組みなのである。

個人と組織のギャップ（１）

守秘義務上、下図で紹介している設問や数値は、組織文化診断108設問の内容を変更・修正しております。

自分は良い。よくやっている、という感じである。一方で会社や部門は駄目だという認識がある。結果として、達成感がない。会社が原因と思っているかも知れないが、本当だろうか…。

《対策：役割･責任の明確化》

属人的な会社であり、よく見かける。

難しい取り組みをする必要はない。実務的に行う。例えば、課内会議における課長の役割は…。担当者がありがたいと思える助言をあたえること。日常のマネジメントが機能していなければ、どのような施策も実務的に機能していかない可能性がある。

役割というのは肩書きから議論するものではない。仕事の目的から議論するものである。中小企業の社長であればコピーも自分である。総務部長は経理も人事部長も兼ねる。仕事の目的から議論するのは、年度方針や組織の使命なども自然と議論の対象に入ってくる。そうした議論を簡単に済ますのではなく、同じ時間空間を使ってディスカッションすることである。役割というのは地図における現地みたいなもので、自分の位置づけを自然的に気づかせていくものである。

生産性向上に影響する因子は？

下図で紹介している設問や数値は、108設問の内容と一部変更・修正を加えております。

下図は生産性と相関する設問の構造図である。

組織の生産性を向上させるのは、要員設定や改善活動と思われがちであるが、傾向として、上司の姿勢に影響されることがわかる。

数字は設問間相関係数である。企業はこれまで、改善活動に継続して取り組んできている。

改善活動は基本であるが、現在の競合状態をみると、インプットよりアウトプットを高めていくマネジメントが求められている。よって、こうした上司への姿勢が強く出てくる傾向にある。

《対策のポイント》