達成感と組織総合力を高めるには

仕事への達成感と組織総合力に関して、モデル企業を例に分析をする。

下表は、改善活動と５つの設問との相関係数である。

以下のことが推察される。

・    改善活動と要員及び人材構成に関してはリンケージしていない。属人的仕事環境ではないかと想定される。

・    改善活動と達成感とは強く相関していない。また、会社の競争力とも強く相関していない。改善活動が、財務上或いは事業競争力において、十分に効果が発揮できていない現状が伺える。

・    改善活動は部門総合力の発揮に強く相関する。しかし、属人的業務環境の中で、組織総合力を意識できる場が改善活動であるという見方もできる。人材構成にマッチしていない状態などから、具体的な業務の体系やスキルなど内部マネジメントの脆弱さが伺え、管理職自体もプレーイングマネージャーとして属人化している実態が伺える。

下表は、仕事への達成感と５つの設問との相関係数である。

以下のことが推察される。

・    仕事への達成感において、上司の影響力は大きいといえる。

・    一方で、組織（部門）総合力との相関がさほど高くないのは、ここでも属人的業務実態が影響しているものと推察される。

・    自分に役割が戦略と明確にリンケージいていることは、計画や目標の重要性を示唆している。

・    戦略ローテーションとキャリアビジョンとも強く相関する。挑戦できる機会及び目指すものがあるということが、達成感の源泉の一つであることが伺える。

　下表は、組織総合力と５つの設問との相関係数である。

以下のことが推察される。

・    効率化意欲と組織総合力は、強く関係するといえる。

・    マネジメントの基本であるＰＤＣＡが組織総合力の基盤であると推察される。

・    職場のリーダーシップは、組織総合力に影響する。

以上を総合し、以下の仮説が考えられる。

　グローバルレベルでの競争は、コストダウンの取り組みの難しさを示しているが、組織総合力を維持する上でも粛々と継続すべきものである。一方で、人員削減を進め、管理職を含めた属人的業務体質を助長し、一人ひとりへのスキルアップや分担といった現場マネジメント力の脆弱さを招いているのではないか。

　仕事への達成感を高め、同時に組織総合力を高めていく切り口として、ＰＤＣＡをきちんと回すという極めて基本的なことが求められている。それは計画を立て、報告をチェックするといった形式的な展開ではなく、業務一つひとつに指先確認をするようなベタな活動である。

　だが、それを指摘しても管理者を追い詰めるだけになるだろう。一つの切り口として浸透している改善活動のあり方を工夫するということである。工数削減だけに重点を置くのではなく、課題のソリューション、業務品質向上、スキル伝承、役割と分担、業務の倫理など個人と組織の経験を豊かにする活動へ転換していくことではないか。