実践主義

「組織文化診断と組織開発」（産業能率大学出版部）での基本姿勢と同様に、組織文化そのものを実経営として進化させていく事を目的としている。

貴社はこのタイプですね～では対策に繋がらない。社会調査をしているのではない。

人と同様に体質というものがある。頭が痛い人にある薬を処方したら改善した。しかし、ある人には効かないかもしれない。場合にはよっては逆効果ということもある。

企業においても同様で、改善活動といっても誰を主体にどんな展開で進めるかで成果は異なる。逆効果にさえなる。改善技術と展開技術は異なる。

理論と実践を繰り返して信念は生まれる。80年代から実践コンサルティングとして蓄積したノウハウを生かし、当該企業の問題及び課題を構造化し、当該企業独自の取り組みを提案することを目的とする。

 

【人事制度】10年先をみること

現状を評価するものではありません。人事制度に限らずマネジメント制度は将来を導くものでないといけません。

考課の時期だけ評価表を見ること自体、組織文化として好ましいとは言えません。行動指針となるものが評価軸であるべきでしょう。

よって、評価軸を全員が満たすようなものではなく、あるべき姿、期待したいことを示すものですから、かなりの要求水準のものであってよいのです。

10年先を見る上で更に２つの視点が必要です。一つは人材プールです。求める人材構成をイメージしておくことです。もう一つは財務シミュレーションです。自社の人件費及び労務費の割合が将来どのようなレベルであるべきかを考えます。これは内部留保を含め、M&Aと比較するなど企業戦略及び財務戦略のシナリオの中で検討しなければなりません。

競争優位から学習優位へ

　先進国における市場の成熟、新興国における高度成長は戦略軸を変えた。成熟市場においては生活者の僅かな購買行動から動きを察知する学習、成長市場においてはファーストムーバ―として勇気をもって市場で実験をし、実験の繰り返しから学習する能力が求められている。

　成熟市場においてCRM（Customer Relationship Management）が十分な成果をあげていない理由の一つは、仮説の検証になっていないからである。単に販売動向をデータ化しても気づきは少ない。何かしらの仕掛けを行い、その変化をみて、更に手だてを変えて仕掛けてみる、そしてその変化をみる。この仮説－検証の繰り返しを見える化する必要がある。この市場の変化を俊敏に戦略に転換していく必要がある。市場からの学習の単位がミクロであり、事前的であり、変化の揺らぎをキャッチする能力を求められている。単なる見える化とは全く異質なのである。

　成長市場への市場戦略への移行は、新たな市場での成長機会の創造を意味する。それは未経験領域であり、これまでの成功モデルが通用するとは限らない。人は経験したことのないことは容易にはできない。新興市場では、体験が重要であり、その体験の試行錯誤から成功法則を俊敏に学ぶ学習能力が個人および組織に求められることになる。

　外部環境からの変化を内部である組織に取り込むには、内部における学習の能力が必要になる。戦略は外部環境から学ぶことはできるが、イノベーションや創造性は内部に光をあてなければならない。そこには、暗黙的価値観を自ら変化させていく内省が前提であり、新たな経験を通じて新たな文化を形成していく組織内部の学習能力が求められる。

（書籍「組織文化診断と組織開発」産業能率大学出版部より引用）

組織文化を創造する

新たな課題に挑戦することで新たな経験が蓄積される。北米市場で経験したことは文化として蓄積される。アジア市場で経験したことは文化として蓄積される。

　強い組織、厳しい組織で育つから強い人材も生まれるとする。重要なことは、新たな市場や課題に挑戦しなければ、新たな製品やサービスの開発は生まれない、人材も育たないということを制度としてではなく、暗黙的行動選択（つまり文化として）として組織の中に組み込まれていくことである。

　時には失敗することもあるだろう。１００％すべて成功するビジネスなどありえない。リスクのない経営など存在しない。重要なことは、試行錯誤の中から、内省を行い、行動様式を変えていく、学習と学習棄却を自律的に行うよう支援することである。

（書籍「組織文化診断と組織開発」産業能率大学出版部より引用）