組織文化診断５つの示唆（５）

（５） 問題の大きさを示唆してくれる

• 例えば、戦略や事業計画に関する設問に対し、管理職層の理解度は７０％だとする。担当者層が３０％だとする。通常、戦略系の設問において、管理職層と担当者層では乖離があって自然であるが、戦略系以外の設問におけるギャップが殆どないとすれば、戦略や事業計画におけるギャップは不健全であり、構造的問題があると推察される。構造的な問題というのは小手先の改善では駄目だということを示唆している。
• 例えば、コンプライアンスやハラスメントに関し会社として相談窓口や相談サイトを設けていたとする。社員の殆どがその存在を具体的に知っているとすれば、ハザードは小さいと予測することができる。
• 通常、全社の中で、品質保証部や品質管理部の「そう思う」率は他の部門と比較して低い。業績や戦略に関わらずやるべきことは決まっている、ということを示唆している。しかし近年、業績に関する設問において、「そう思う」率の変動が大きくなっている。これは、部品の共用化や一社購買の動きにともない、リコールなどへの損害賠償責任が大きくなっていることを示しているものと考えられる。品質関係の部門における、生産性や人材構成など、僅かな変化も注視してとらえた方が良い。普段ものをあまり言わない者が、気を付けた方が良いというシグナルを発した場合、数値以上のシグナルであると思った方がよい。

　健康診断でも同様であるが、数値だけを見て判断してはいけない。事業特性や業務特性、歴史など踏まえた上でその数値の意味を解釈しなくてはならない。その意味では、組織文化診断というアンケートだけでは不十分で、歴史や事業特性などインタビューなどによって事業特性など理解し、仮説を持った上で組織文化診断は行われるべきものである。