これまで多くの年度計画、中期経営計画そして長期経営計画を策定してきた。45年前の最初の仕事は東証上場のための長期経営計画作りだった。
会社によって外部環境、内部環境は異なる。よって、同じ経営計画などない。「ビジョンはある。その後は～」シンプルにいうとそのような相談事が多い。
大小やりたいことが沢山あると様々課題が出てくる。既存事業のビジネスモデルを変えたい。新規事業の開発もしたい。そのためには人事制度もかえた方がよいのでは。関連し組織構造も見直す必要が出てくのでは。いやいや組織文化が何よりも大事か～。
戦略の基本形は外部環境と内部環境の組み合わせで、SWOTというのがある。実は使い切れていない会社が殆どである。SWOTを分析手法として扱っている。それでは駄目。アイデアを創出する手法である。
幾つかのプロセスを経て、優先順位の高いテーマ（マテリアリティ）とその関係図ができたとしよう。そして、一番大事なこと、それは資源配分である。
戦略の定義はいろいろあるのだ、基本は「方向性と資源配分」である。経営を永続的なものと観ると、短期と長期、事業とマネジメントの４象限に分け、４つを並行して取り組み必要がある。この考え方は90年初頭から、コンサルティングで提案してきたことだ。
2014年、ジェフリー・ムーアが提唱したゾーン・マネジメントと基本的に発想は同じである。
仮に、既存事業の維持・成長に経営資源の70％を投資すると決めた。仮に10人の組織として、人的資源を20,000時間とししよう。70％なので14,000時間の人的資源を既存事業に配分する。個人でみれば、月に３週間は既存事業で、残りは１週間は異なる領域に投資することになる。
先ず、このことを意識して行動していることは殆どない。よって、OKRもKPIも機能しない。